七夕节特别企划——那些相爱相杀的公司们

今天是我们中国传统的节日七夕节,也是天下有情人的特殊的美好的一天~首先在这里预祝天下有情人终成家属!

嘛~嘛,鉴于前段时间被sqybi小朋友吐槽“Layla姐你居然半年都没更新博客!”“要长草了!”,我深感对不起订阅了本博客的读者们,决心接下来的日子要好好努力更博,勤勉度日!好好考CPA!……

既然是七夕,那么讲一些有关couple和love的故事才最应景,无奈那些geek们已经把欢度七夕节的创意方式剥削地差不多了,就连著名学者们的爱情故事也被八得一干二净……而笨拙如我只能一个人在家煮意面吃,非常悲凉。然而,刚刚在吃意面的时候突然想到,在我们的日常生活中会面对很多的企业很多的品牌,然而,总有那么一双双名字,总是成双成对的出现,提到这一个就会不由自主地想到那一个。它们是竞争者,抢夺起市场时恨不得掐死对方;它们又是相依者,总要互相试探着才敢摸索前进。它们是相爱相杀的一对对,如果公司也能恋爱结婚,我们一定会满眼粉红地期盼着:在一起吧!

耐克&阿迪达斯——友达以上,相爱相杀

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说起大众运动品牌,大概所有人都会第一时间想到Nike和Adidas这两家巨头。不论从产品研发、产品种类、广告投放还是客户受众来看,这两家都是名副其实的好般配~对于不太了解运动品牌的普通消费者来说,这两家公司好像没有什么太大的区别。

首先,两者的产品都是以各类运动衣物和辅助用品为主,其次,两者的价位都适中,不打折的话一件T恤300-500元,一双网球鞋800-1000元左右;同时,两家公司的市场开发都比较完善,在国内任何一个普通的三四线城市的商场里,你都能很轻松地买到;最后,两者还都是各种运动联赛和大型运动赛事的赞助商常客,Adidas和FIFA拥有良好的合作关系,而Nike在NBA中的影响力也不言而喻。

你们还能更同步点吗?!

你别说,还真能!前几年这一对同时盯上童装市场,纷纷开设了自己的童装品牌Nike Kids 和Adidas Kids,或许各位读者未来的baby们就会穿着它们的产品去上幼儿园啦~

这对友达以上恋人未满的运动巨头却也互相是最大的敌人(当然,这对于每一个领域的top公司都是一样),正是由于二者在产品种类和市场分割上没有太大的区别,导致二者始终在实力上没法真正地拉开差距,目前,Nike是世界上最大的运动服装提供商,这得益于Nike从一开始就看到了平民健身、群众体育的重要性,所以从上世纪70年代开始,Nike除了为一些知名运动员提供赞助之外,还举办和赞助了很多诸如“青少年运动争霸赛”之类的活动,把Just Do It的平民运动口号喊彻了整个世界,也是从那时起,它超越了已经生存50余年的老牌运动厂商Adidas。但是,Adidas也不会善罢甘休甘休,这家善于打持久战的老公司不仅把自己的时尚高端品牌Diesel做的有声有色,还在2006年收购了北美第三大运动品牌Reebok,决心在运动服装的主战场上和Nike杀个痛快。

未来运动品牌市场会怎样呢?这很难说,你瞧,我们国家自己的品牌李宁已经走上了国际市场去与它们一同竞争、搏杀,对于我们这些普通的消费者而言,最期待的就是越来越多的舒适美观的产品!

可口可乐&百事可乐——追上你的背影

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如果有人问这世界上销售最稳定的饮料是哪一种,那么答案几乎是肯定的:可乐!这种沁凉香甜的碳酸饮料卖掉的罐数不知道能把地球绕多少圈了。然而,“你最喜欢哪一种可乐”这个几乎每个人都被问过的open question却成为了一道选择题。可口可乐VS百事可乐,你更喜欢哪一种?

1898年,在可口可乐面世12年后,世上第一罐百事可乐在美国和世人见面了,而从那一刻起,似乎上天就注定写就了一段期盼与追逐的故事。实际上,当可口可乐为碳酸饮料起上可乐这个名字的时候,就注定成为了整个行业的标杆,以至于当百事可乐上市的时候,面对狂热的可乐市场,都没有勇气取一个其他的名字,他们为自己这种与可口可乐配方、口味都十分相近的饮料也取了一个Cola的名字,从这一刻起,百事就开始朝着可口可乐的背影追赶,它期盼着有一天能够与可口可乐并肩,甚至超越它,让它好好看看自己。(怎么样,简直就是一个美好的偶像剧故事!)

看看一家两家旗下的各类饮料品牌,你就明白百事的较劲,雪碧VS七喜,芬达VS美年达,美之源VS纯果乐,冰露VS冰纯水……百事仿佛跟着可口可乐的步伐在创造自己的品牌……百事就像是一个市场的跟随者,目不转睛地盯着可口可乐公司的发展前景。

百事在追赶可口可乐的过程中用过各种各样的方法。从一开始设计品牌的时候,百事就用了与红色反差极大的深蓝色座位品牌形象,用动感十足的定位去挑战可口可乐舍我其谁的态度。在公司发展的前期,百事曾经多次降价来挑战可口可乐,在意识到价格战只能永远让自己低人一等之后,百事开始启用别的办法,并发起了“百事挑战运动”——1960年以后的百事公司和BBOD广告公司携手,将自己定位为年轻的、充满活力的挑战者角色,将可口可乐定位为传统的代表,充分利用二战之后新一代年轻人热爱新鲜的特征,在产品和广告等方面多管齐下,打了一个漂亮的翻身仗。此后,百事公司在生产线和包装等方面一次又一次地冲击着可口可乐的龙头老大地位。

除了产品生产和推广,百事在多元化上也向可口可乐发起了挑战,从地域上来说,百事可乐勇敢地、想方设法地走进了非洲、前苏联等可口可乐没有能够进入的市场,在公司结构上来说,百事兼并了包括肯德基、必胜客在内的多家餐饮公司。它不仅拥有了多个赚钱的渠道,更把自己的产品和这些餐饮公司的产品结合起来,更进一步扩大自己的销售(你注意过肯德基外卖全家桶里放置的是百事可乐吗?)——用这种方法,百事不仅逼迫着可口可乐,还让世界王牌餐饮公司麦当劳十分头疼……

1990年,在拼命追赶可口可乐92年之后,百事公司终于和可口可乐平分了市场,也从那一刻开始,碳酸饮料甚至是非碳酸饮料行业进入了寡头垄断的新时代,不再有公司一家独大,也不再有任何公司敢停滞不前。百事对于可口可乐的追赶,其实远不止是一场可乐的较量,其牵涉进了诸多品牌,诸多相关公司和诸多关联行业,引发了食品饮料行业和餐饮行业的结构调整。

感谢百事,让我们明白了竞争的意义。

 

宝洁&联合利华——没有你会很寂寞

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提到宝洁(P&G)和联合利华(Uniliver),你的脑海里一定闪现出很多洗衣粉或者牙膏或者洗发水的广告片段,而在广告的末尾,总会无一例外地以要么“广州宝洁”要么“有家,就有联合利华”的结尾。它们是FMCG(快速消费品)行业的龙头老大,他们是学生心目中的最佳雇主,它们是两家接地气的、优秀的公司。

首先说说我个人对两家公司的印象吧。作为12年的应届毕业生,我很荣幸地参加了P&G和U家市场部的面试,并且很幸运地都进入了最后一轮,也就是说我和这两家公司的各个level的面试官都有过直接的交流——两家公司是那么相像,又是那么不同。P&G是一个非常典型的美国公司,他们崇尚aggressive的气场,你要拥有沉着冷静地分析能力和同样出色的表达能力,你需要在压力之下毫无保留地展现你个人的能力。而U家是一个更强调团队合作能力的公司,虽然U家的面试非常紧凑(当年早8点到晚6点一刻不停的N轮全英文面试真是让人记忆犹新,我面完之后出了酒店没多久就吐地天昏地暗= =),但是一多半都要求你和身边的人一起完成,U家是一个更注重团队力量、更加温和、更加细腻的公司。

或许吧,或许正是这样的差别让他们在面对同样的问题是给出了不同的应对措施,也让它们在行进的道路上走出了不同的节奏。

从产品结构层面来说,宝洁和联合利华不能说是完全一致,他们在个人护理和家庭护理产品方面的确有大量的重合,比如我们都熟悉的那些日化产品。个人护理里的洗发水、护发素、发膜、香皂、沐浴露、牙膏,家庭护理里的洗衣粉等。但是两家公司都还有你可能并没有留意的产品品牌。联合利华其实是世界上最大的food solution company,立顿、和路雪这些天天见的食品品牌都收归于U家旗下,而宝洁虽然也有诸如品客薯片等食品品牌,但食品并不是他们的重心,反而在男士护理和高端护理品牌商有所侧重(SK-II是宝洁家的唷~)……

但是无论如何,这一美一欧两家老牌公司都在FMCG这条稳定而缓慢的发展道路上一路前行着。在前行的道路上,似乎宝洁更加顺利一些,这家公司崇尚效率和个人责任的理念帮助它在发生问题和困难的时候能够更果决地做出调整。在2000年后,两家公司都希望利用公司内部的改革和重组来提高运营效率,改变老公司的沉重气息。宝洁公司改变了原有的的按地域进行管理的分散化模式,设立标准化的工作流程,设立了为宝洁公司全球事务提供服务的部门,同时大刀阔斧的砍掉官僚层级,裁员和缩小成本——宝洁成功地抓住了这次机会进行瘦身,给这次改革交上了一份漂亮的答卷。反观联合利华,这个由德国人和荷兰人共同创办的公司,它从建立的一开始就要受着两个头脑的指挥,20世纪末的这场改革并没有解决这家公司管理分散、统一性差的缺点,它依然秉承了地区总裁负责制的传统,在组织架构上慢了关键的一步。直到2004年联合利华更换CEO时,这家公司才真正地开始一场举步维艰地组织架构改革。

或许一家公司有自己的性格,而公司的性格决定了公司的决策,这些决策又最终决定了公司的表现。宝洁经过改革之后统一了全球服务和地方自主的关系,这家公司正在健康地本土化(顺便插花:宝洁在中国本土化的一个最有名的案例就是飘柔——一个主打直发、柔顺、实惠的品牌,这个品牌只有中国才有~还记得飘柔的9.9元系列么?),但我仍然期待着落后的联合利华的迎头赶上,毕竟他们还有食品服务这张王牌,而经历过21世纪新改革的联合利华会不会在未来的十年有脱胎换骨的表现?我们可以拭目以待。

私心里,我希望答案是可以,因为如果没有联合利华,宝洁一定会很寂寞。

优酷&土豆——我们结婚吧

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刚刚列举的几家公司都是欧美企业,我们不妨把视线转向国内。在各行各业中相爱相杀的企业有很多,有的一生对垒,有的最终分道扬镳、各走各的路,还有的仿佛被红娘牵了线,从此缘定一生——这大概也是最符合七夕彩头的结局了。如果问我这几年国内哪些合并案例最让我印象深刻,那么答案自然是优酷和土豆——国内两大视频网站巨头的合并,就在我们以为这对小情侣要一辈子闹别扭的时候,它们悄悄地结婚了,而他们结合的产物“优酷土豆”或许将成为中国视频业未来真正的霸主,彻底改变中国人欣赏视频节目的习惯和中国的电视媒体也说不定噢。

2012年3月12日,优酷土豆公司成立,两家原本是对手的公司通过换股合并的方式变成了一家人。在合并之前,优酷和土豆分列我国视频网站市场的一二位,在视频内容、第三方合作、广告收入等方面都有着很强的相互竞争——没错,在合并之前,两者并没有太多本质上的区别。如果继续做对手,难免会遇到两败其伤的时刻——不管是争夺版权还是争夺广告厂商,两强相争的结局必然带来双方的损伤。如果不能在行业里有绝对的话语权,又不能开辟新的模式,任何一家单打独斗的视频网站都很难生存下来。优酷创始人古永锵和土豆创始人王微在视频行业高度的竞争格局下下不得不走在了一起。

合并,能为两家身处同一行业的对手公司带来什么样的好处?恐怕很多人都会这样问。其实正是因为二者存在于同一行业,面对同样的上下游和同样的消费者,合并才更有价值。首先,合并后的优酷土豆有了更强的谈判筹码,不用再鹬蚌相争,争抢广告厂商,也有利于去和传统电视媒体合作。同时,合并后一份版权可以给两个网站分享使用,也减少了版权争端。而从更深远的角度上来说,合并帮助解决了当时土豆网的资金短缺问题,也给了合并后的公司更大的发展前景,因为优酷和土豆合并后并不会撤销土豆网,两个网站仍然会独立地存在,将来两个网站是否会做得更加差异化以提供更好的视频服务?

对于刚刚合并的优酷土豆公司来说,未来既崎岖又光明,而我相信他们已经在慢慢摸索一套自己的发展之路了,不管是与各大卫视合作同步播放热门剧集,还是发展自身的付费网络影院……我想这家公司已经开始摸索新的盈利之道,它也在改变着传统的电视媒体了,不是吗?现在,压力落到了其他的视频公司身上,奇艺网、56网、搜狐视频……他们又将何去何从呢?我还对之前56网的大规模裁员记忆犹新呢,这样的事情还会再度发生吗?或者……视频行业里还会有其他的联姻吗?

这场现场直播的硝烟大战,结局很是值得猜想呢。

移动&联通&电信——一人盯两人疚三人游

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放在四五年前,这里的标题应该只有移动和联通,但是近几年电信在移动通信业务和网络数据服务上的异军突起让人不得不刮目相看。原本两人的风景里,偏偏变成了三人游。

对于IT和通信业,我自认没有任何探讨的发言权,我一直认为必须要有足够的IT知识才能真正了解这些领域——我显然没有任何专业知识。但是,只是从个人的感觉来说,这两个行业最大的特点就是变化极快,有时候一项科技的普适应用就能带来一场产业内的革命,也就带来一次行业内洗牌的机会。四五年前我拥有第一个手机号的时候移动如日中天,是行业内标准的老大,它在对客户的分类和产品设计上几乎就是权威——不得不承认,直到现在,移动当年“全球通”+“动感地带”+“神州行”的客户分类模式还是非常有意义的(一直觉得联通的Wo系列都只是仿造动感地带而已)。那时候移动由于基站等基础设施上的优势,使用起来比联通要舒服很多——我曾经一度以为,联通没机会了。

可惜,智能机的快速发展和3G网络的应用不仅挽救了一把联通,更让电信这个此前并未涉入移动通信的服务商一下子走红了起来。联通和电信很快学习了美国通信服务商的策略,将合约机推向市场——有多少人当初是为了iPhone换了联通号的呢?而iPad,kindle等移动电子产品的大规模流行又让3G网络变得越来越重要,移动在通话和2G通讯商的优势不再明显,而与国际接轨的WCDMA被联通掌握着(感谢政府分猪肉= =),电信虽然没有WCDMA,但其自身制式CDMA2000至少发展相对成熟,而且电信那明显更低价的产品套餐给移动带来了多大的压力不言自明。移动的觉醒有点太迟了——它终于开始意识到2G和2.5G的时代已经过去了,可是自身又没有真正良好成熟的3G服务(TD-CDMA怎么看都怪怪的),尽管移动现在也进行了资费下调、并提供各种合约机的服务,这家公司仍然在面临前所未有的挑战——而且就其拥有的TD-CDMA制式来看,移动想要PK掉电信和联通,几率着实很小。

正如之前所说,通信行业瞬息万变,然而在中国这样一个寡头垄断的通信市场,三巨头的格局不会轻易改变,或者说国家也不会让这格局轻易改变,3G时代的头一两年,电信似乎拥有一个综合发展最好的势头,但是据说不甘落后的移动已经把目光投向了4G时代……4G时代什么时候能到来?到来之后三巨头的格局又会如何调整?但至少通过这三家公司在3G时代腥风血雨的PK,所有的科技公司都明白并谨记了一点——未雨绸缪比什么都重要。

 

写了半天,我也写不动了,其实还有很多有意思的公司我都没有写,比如你退我进的Starbucks和COSTA咖啡,比如常常德比大战的奔驰和宝马,比如据说八卦写三天三夜也写不完的摩根和高盛……但是无论如何,请感谢所有这些伟大的公司,他们的出现对于彼此的意义实在是非常重大,正是有了这些相爱相杀的公司,我们才告别了完全垄断,才看到了有意思的各种博弈——其实我们最希望的,就是竞争永远不要消失:)

 

 

 

 

Reference:

http://business.sohu.com/20111104/n324547807.shtml

http://bschool.hexun.com/2008-11-12/111141049.html

ERP沙盘比赛+管理学案例+杂七杂八

这应该是到目前为止最杂的一篇文章。

先说自己吧,最近心情非常不好。又一年的飞跃申请要结束了,各种牛人浮出水面,今年NJU finance已经创造了历史,Chicago也有,cornell有三个,应该是相当不错了。可是自己却没办法开心的起来,总是想到大一下杯具的数学分数,然后痛苦不已。

飞跃对于金融的学生来说也许真的是一件太难的事情,小心翼翼又看不到希望,一门数学成绩没考好就觉得五雷轰顶,NJU商院过70不得重修的规定又让人不知道是该说“严谨”还是“迂腐”……托福没考好何时刷分,到底是今年10G还是明年6G,数学建模要不要参加,香港交换会不会影响进度……如此多的问题,再加上两周以后的期中考试,27号之前的520论文竞赛。无奈的发现这个学期真是没有什么盼头。心理压力很大,很难受又没有什么人可以倾诉(身边的好朋友没有一个是打算飞跃的),所以才会不争气的跟妈妈打电话打到哭,爸爸总是安慰我,我也知道,自己就算大四毕业飞跃失败一样可以找到好工作,毕竟CV上那些用之前无数个不眠之夜拼凑出来的东西不是白写上去的。

可是还是很难过,想捧着一听啤酒坐在操场看台上哭,却发现连这样的心情或者时间都没有了。

开学初因为熬夜,因为不停的喝咖啡,因为生病,因为压力……身体真的是垮了,垮的妈妈都害怕地在电话那头说,你快回来我带你去医院。

但是与这些相比更加难过的是看不到未来。心里的难受才是真正的难受。谁能懂。只能一个人独自的扛下来,唯一能够鼓励自己的,就是,layla,尽力去试试吧,尽力吧,你别无选择。

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接下来说一下管理学的作用。上一周没有写blog的原因就是因为一直在带着小组做管理学的案例分析大作业,抽到的题目是摩根斯坦利的人力资源的决策案例,有兴趣的朋友可以猛敲:Rob Parson at Morgan Stanley,题目不算很难但是时间很不凑巧,刚刚好夹杂着一个清明节假期于是N多人都回家于是真正留给我们的时间只有4天不到,于是我就疯了……熬夜做PPT写讲稿弄得无比纠结……偏偏我又有点轻微的完美主义,结果……ORZ终于在礼拜四上台搞定了presentation,蓬头垢面地爬上来……

不过这次作业虽然紧,但是却能学到很多东西,知道了一些人事制度上需要考量的问题,甚好,也不罗嗦了,过段时间上传PPT吧,现在在机房,搞不起来。

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最后说一下ERP沙盘比赛,沙盘模拟比赛是一种模拟商战的比赛,很有意思,参赛团队要完成从公司注册到市场开发,产品设计,生产线和厂房购买,人员招聘,纳税,交保险,卖产品,报价等等一系列所有的活动……所以非常非常麻烦,昨天洁洁和阿邙很认真的用excel算了一个下午,研究消费者曲线和原材料报价曲线研究了好长时间,最终昨晚完成了第一季度的决策,看着虚拟的注册资本一笔笔花出去,四个人都心疼不已……

不过大家谄笑着说,要是现实中真有60万本金给我,我一定先卷铺盖跑了

我说,非也非也,应该把这公司弄上市……60万哪够啊,要卷也至少得卷个600万是吧……

好了好了,完全是开玩笑的,我还是挺胆小的,估计这辈子与贪污犯罪无缘了……呵呵

机房要关了……下线,马上又是ERP比赛第二季度的决策和520论文竞赛的小组讨论……日子就是这样没盼头地堆积起来的……

NJU Union团队的CIMA案例比赛总结

本来想自己写一个总结的,但是既然Alex已经写了非常详细的总结贴,我就转载过来吧~这就是我们团队的CIMA经验咯,希望对有兴趣进行case study或者参加同类比赛的朋友们有帮助。

不过比较雷的是,这篇帖子把我们的真实姓名全给公布了……||||

原帖请参见Alex的个人主页:http://imath.byethost24.com/?p=51
关于cima的比赛请猛敲:http://gbc.cncima.com/home

CIMA比赛结束了,想来是要写篇文章纪念下的~貌似有点长,靠近四千字,大家凑合着看吧~

经验篇

先说经验吧,貌似这是人们最喜欢听的。

一、              组建最合适的团队,不得不说,我们团队并不是很好,但是我们也有自己的优点,呵呵~比如我,专业知识跟不上,英文不是很好,拖累了大家;但我会很多乱七八糟的东西。一只合适的团队应该具备以下几个特点吧:

1)  一个会计专业素养很好的,我们曾经看过南大某些队伍的报告,NPV貌似算错了。CIMA专注于管理会计,所以一个会计的哥们儿必不可少。另外,他的excel操作也会很有用~

2)  一个工商管理的哥们儿。原因显然是由于CIMA是专注于管理会计,所以工商管理的蛮有用的。但是我们组没有,其他很多队也没有,貌似是因为工商管理的很多东西都可以速成。所以这个是个可选项。

3)  一个熟练操作视频剪辑软件(比如会声会影)、PPT的哥们儿。对于视频制作,这个其实可以请自己善于此道的同学帮忙。但是PPT制作,还是最好有一个组员很擅长,对于擅长到什么地步,下面我会细讲。另外,我们此次参赛还运用了Matlab、Mathematica等数学软件,不知其他队伍有没有使用

4)  四个人的英语阅读、作文、表达能力都必须不错。这是我们的硬伤,由于我的破口语,严重拖累我们组,很对不起大家。最好的话,四个人都会一点才艺,毕竟复赛时team show占了20%的分数。

5)  最后一点也是最重要的一点——团结!!!不得不说,我们四个人真的很不容易。我期间要准备八门期中考试,田慕昕要考托福,王宁欣作为商院学生会副主席要忙迎新晚会(很繁琐的工作),雯丽姐还不幸进了医院,差点被隔离。但是NJU Union(南联盟)团队自从20080826成立以来,一直团结努力地走下来,很庆幸能成为其中一员。我、老田、宁欣之前已经合作过很多回,雯丽姐也很快融入其中。这样子,我们才会去啃下一本本战略管理的书,才会看一篇又一篇材料,才会快速成长!

二、              严格按照评分标准和参考答案!!!这一点真的很重要很重要,初赛结束后,我们看过南大其他几只队伍的报告,貌似除了我们,其他基本都没有按照评分标准来。有一支队伍完全忽视对字号和行距的要求,一只队伍完全忽视正文2000字的要求,一气写了七千多字。有的队伍没有看到评分标准对企业道德关注。另外,貌似很多队伍没看到参考答案,仔细研读参考答案,有很多东西可以挖掘出来加以模仿。

三、              如果可以的话,提前准备。南联盟一直觉得我们不够优秀,但是我们足够努力。不过参加复赛时,才知道我们努力得还不够。很多队伍在此次比赛之前也就是开学时分,就把去年的题目做了一遍,积累了大量经验。虽然在准备CIMA中,我和老田起码三个周没有去上课,但是上外(记不清楚了)是连续很多天只睡三个多小时。

四、              前人经验+同学帮助!最后做的很好的上外,他们是二战CIMA。我们则受李宸霁学长和乐萌学姐很多帮助,万谢!由于我们不是工商管理出生,所以姜东星给了我们很多帮助。对于视频制作,谢谢新传院的孙骎(也是南联盟的一员哝~)对于英文论文撰写,感谢李施、王天娇、邹诗云等同学。对于PPT制作,感谢王晓晖、马晓旭的PS处理。对于车票,感谢雷宇光学长,你冒雨为我们买车票,好学长啊!其他,还要感谢很多人。比如我周围的兄弟姐妹们,你们伴我度过这时光~

五、              下面正式进入初赛report撰写阶段。由于扮演的是一个咨询师的角色,所以一些咨询的基本流程以及行为方式还是值得看下的。推荐《麦肯锡方法》,很赞很赞。另外,网上可以下载很多麦肯锡、埃森哲等咨询公司的咨询报告以及PPT,可以适当狩猎,寻找咨询的感觉。按此,题目提供的case虽然很长很长,但是值得一遍又一遍地认真研读,另外cima官网还是有一些乱七八糟的资料,细细找,你会有很大收获的~在对case有了较为深入的了解,我们可以做一些基本分析了,比如财务分析,这很重要。具体分析流程,我们融合了李宸霁学长提供一份材料以及一本战略管理的专业书的体系,然后套用了一堆分析工具,SWOT- CLPV、PESTAL、五力等等。有了初步分析结果,就可以开始写了。注意,严格按照参考答案来!我们到提交报告前两天才发现我们报告撰写没有按照参考答案来,匆忙修改。由于字数有所限制,所以把分析工具写在附录里,这样子会节省字数,另外,运用图表,因为图表里面的字数不计。但是正文部分尽量还是短一些为妙,控制在2500以内。框架结构如何安排,也是完全按照参考答案。其中诸多奥妙,只有研读过才会知晓。另外,case一般都有实际背景,所以读一些 paper会很有帮助,我们看了很多电信业的paper,对电信业有了诸多了解后才可以提出一些分析与建议。大家要充分利用南大的图书馆资源啊!

六、              CIMA不是阅读理解,是分析解答!case有21页,密密麻麻的英文字母,而且字体很小。诚然对大家来说会很吃力,但是并不是因为此而降低分析的档次,很多队伍(包括我们做的某些部分)做的东西给人感觉就是在做阅读理解,从case里面挑出几句话,套用某个牛掰的分析的工具,写几句像模像样的分析。比如 SWOT,很多情况下真的觉得做这个很无趣,貌似经过SWOT分析后,思考的东西还是老样子,但是利用SWOT-CLPV,你就可以挖掘出key points。CIMA的tutor给复赛选手分析时,指出:选手们大都提出了很有创新很好的建议,但是商业环境要求我们做出的每一个recommendation都必须从人力、物力、财力、时间上得到保障。这就要report言之有物,不是浅尝辄止,而是深耕。这一点上外做的极赞,复赛他们的每一个建议都有很详细的数据分析支持,让人折服。

七、              快速学习+慢速积累!学习最快的方式是——找一个高手手把手教你!战略管理不懂,找一个懂得跟你扯一会儿,推荐本书,疯狂阅读!什么是安索夫矩阵?不懂,百度一下,找几篇paper读一下。但是不得不说,有些东西需要慢慢积累。经历了此次比赛,我们认识到了我们的很多不足,继续引述李笑来在《把时间当做朋友》里面的话,好的东西需要慢慢积累,等到用时,厚积薄发。这次比赛,虽然很多东西是速成,但是比如会计分析,这就需要长期积累。business sense也是不可以速成的。所以,比赛完了,我们首先没有想到如何吃饭,而是决定一起自习,好好学习。

八、              初赛的report撰写最好请英文较好的人帮忙修改下。我们期间找过了李施等同学,他们不仅用词更为精准,而且句式也更紧凑,行文逻辑更符合英语思维。团队视频有可能还是尽量做得更好一点,更Professional一点,这一点上外做的极好。与之比,觉得其他所有队伍都是打酱油……

九、              如果有幸进入了复赛,大家要准备的就是复赛的team show(3min)+presentation(12min)+Q&A(5min)。其中team show占20%,所以之前建议大家组队时还是最好有点特长,如果没有,考虑一下是否可以速成,诺丁汉大学就是大家扮成圣诞老人唱歌分发糖果;华东交通则是跳了一段舞,显然是速成的。

十、 presentation显然是重中之重。一个是团队精神,尽量每个人都陈述三分钟左右。一个是口语,由于全部是英文陈述,所以练好口语很重要。一个是上台表现,不得不说,我真的腿抖了,幸好西裤比较粗,别人没看出来。最关键的就是presentation 的内容了,依然引用tutor的评述:由于面向对象是board member,他们对行业的了解显然比你还要多,所以Introduction to *这块就不用了。在分析过程中大家一般都会采用了各种分析工具(MBA智库上有一百多种),但是分析工具本身可能就有漏洞或者board member不同意某种分析工具,不要在过多讲述使用分析的过程,尽量直接陈述使用分析工具后的分析结果。

十一、       PPT制作。我曾经看过近百份咨询公司(主要是麦肯锡,还有埃森哲、华信惠悦等)的PPT,发现他们的PPT一般很少用动画,而且PPT上基本很朴实(这种朴实不是指的初学者的那种,一定要区分),而且各种图表随处可见(曾在一个PPT论坛看到PPT制作圣经,只一句——能用图不用表,能用表不用字,以为然)。而且PPT上有很多关键性分析语句,所以一份PPT显得内容量很大(特别是麦肯锡)。我们最后采用了埃森哲的模板,它的信息量相对少一些,这样子便于接受。不过上外还是采用了类似于麦肯锡的PPT,每页PPT的信息量还是很大的。但是他们没有采用麦肯锡的黑黄色调,采用了比较亮的色调;诺丁汉大学基本模仿了麦肯锡,还被裁判询问为什么采用黑色背景。对于图表,推荐office2007或者2010,尽量不要用2003,真的很土。推荐一款软件,亿图图示专家软件,功能极其强悍,而且做出来的东西很好看。对于商业图表的绘制,还是很有讲究的,建议大家多逛逛一些PPT论坛,比如直方图,一般是不划等高线的,而且纵轴一般只标四五个标度。这个需要大家平时自己的体味。

十二、       Q&A环节。找一些落选队伍来帮你们挑刺。千万不要找一个没参加比赛的人,一般来说,他们提不出什么实质性问题。谢谢倪佩佩童鞋,你提出了一系列问题,最后问的两个问题其中一个竟然就是你提过的。然后认真准备好答案,临场时积极应变,应该没有问题的,相信自己!不过来时团队合作,最好四个人都能回到到。

霍桑实验与管理的艺术

先说句废话:layla终于考完托福和高口归来。本来大二考托福就只是为了测验一下自己的英语水平和为大三的正式考T积累一下临场经验,总的来说这两个目的达到了。只是现在有些心疼花出去1410元的沉默成本(此次备考完全零成本,除了交了报名费1410块),下次报名时果断应该查一查人民币对美元的汇率,果断选在人民币升值高峰付款(托福报名费以美元计价)。

下面言归正传。上周四的管理学课上,老师讲到了管理发展的历史,提到了非常著名的霍桑实验。这个系列实验在大萧条时期的美国芝加哥霍桑工厂进行,本初目的是研究工厂的工作条件和生产效率的关系,比如在福利实验过程中,为工人准备下午茶,给工人休息的时间……等等,当然了,很自然的,工厂的生产效率得到了提高。可是令人不解的是,当这些福利被撤销之后,工人们的生产效率并没有下降,反而有所上升。

这是一个很有趣的现象,按照道理而言,这种落差应该会对工人产生负面的激励作用,但为什么没有呢?我课后想了想,联系了一下当时的历史,可能是因为当时的美国工厂给予工人的福利很少,所以仅仅短时间的、很少的福利提升,对于工人的正面激励却达到了相当大的效果(联系边际效用递减效应,这种短时间的福利反而拥有最好的单位激励效用),以至于战胜了福利撤销之后的心理落差。

这个实验的精妙之处还没有结束。在接下来的访谈实验中,实验者们在与工人谈话的过程中,发现工人们并不倾向表达自己真实的观点,也就是说,工人们并不把代表上级利益的一方当做自己人。在这个工厂里存在着这样的信息不流通,是的科学管理的效用大打折扣。“计划-组织-协调-控制”的环环相扣中,信息的真实性和相应策略的有效性都值得质疑。

接下来,实验者们还发现,工厂里存在着“非官方小组织”,也就是小团体的存在,一个工组的工人(包括小组长)可以构成一个相对封闭的小团体,在这个团体内部工人互相扶持,很多人宁愿放弃按件计价的劳务费减少完工量,目的是防止工厂提高标准,使团体内生产效率较弱的成员被工厂裁员。甚至,很多人为了不离开小团体,会放弃提升的机会。

霍桑系列实验的种种研究结果把一个重要的问题摆到了我们的面前。那就是企业内部的“人际关系”和“员工的企业依赖度”。科学管理在霍桑试验之前更多的是一门科学,从理论的角度研究企业内部资源的最优配置,甚至严苛到工人的每一个动作怎样完成最省时省力,企图通过严格的管理来达到产量和利益最大化(个人推荐:参考卓别林的电影《摩登时代》),但是霍桑实验告诉我们,管理不仅仅是一种科学,更是一门艺术,因为管理的对象是人,而不是自然界一切既定的元素。很多时候对于企业员工而言,一点点温馨的福利,一点点尊重和沟通,可能比严苛的制度更为有效。

正是霍桑实验,将企业家的目光拓展地更远,从大萧条之后,欧美的企业管理开始逐渐福利化,人性化。那么,是不是今天那些以高福利著名的公司(比如以注重员工发展著名的咨询公司麦肯锡),也应该感谢感谢这80年前的霍桑实验呢?

PS:老师上课时说了一句话很有意思:经济繁荣的时候,人们往往看到管理科学的一面,而经济萧条的时候,人们才更容易看到管理艺术的一面。我很喜欢这句话,因为经济学也是如此,它虽然是一门科学,是以数理和统计为基础的科学,但更多的时候,它也有自己的艺术的一面,因为,它和“人”紧紧的绑在一起。