七夕节特别企划——那些相爱相杀的公司们

今天是我们中国传统的节日七夕节,也是天下有情人的特殊的美好的一天~首先在这里预祝天下有情人终成家属!

嘛~嘛,鉴于前段时间被sqybi小朋友吐槽“Layla姐你居然半年都没更新博客!”“要长草了!”,我深感对不起订阅了本博客的读者们,决心接下来的日子要好好努力更博,勤勉度日!好好考CPA!……

既然是七夕,那么讲一些有关couple和love的故事才最应景,无奈那些geek们已经把欢度七夕节的创意方式剥削地差不多了,就连著名学者们的爱情故事也被八得一干二净……而笨拙如我只能一个人在家煮意面吃,非常悲凉。然而,刚刚在吃意面的时候突然想到,在我们的日常生活中会面对很多的企业很多的品牌,然而,总有那么一双双名字,总是成双成对的出现,提到这一个就会不由自主地想到那一个。它们是竞争者,抢夺起市场时恨不得掐死对方;它们又是相依者,总要互相试探着才敢摸索前进。它们是相爱相杀的一对对,如果公司也能恋爱结婚,我们一定会满眼粉红地期盼着:在一起吧!

耐克&阿迪达斯——友达以上,相爱相杀

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说起大众运动品牌,大概所有人都会第一时间想到Nike和Adidas这两家巨头。不论从产品研发、产品种类、广告投放还是客户受众来看,这两家都是名副其实的好般配~对于不太了解运动品牌的普通消费者来说,这两家公司好像没有什么太大的区别。

首先,两者的产品都是以各类运动衣物和辅助用品为主,其次,两者的价位都适中,不打折的话一件T恤300-500元,一双网球鞋800-1000元左右;同时,两家公司的市场开发都比较完善,在国内任何一个普通的三四线城市的商场里,你都能很轻松地买到;最后,两者还都是各种运动联赛和大型运动赛事的赞助商常客,Adidas和FIFA拥有良好的合作关系,而Nike在NBA中的影响力也不言而喻。

你们还能更同步点吗?!

你别说,还真能!前几年这一对同时盯上童装市场,纷纷开设了自己的童装品牌Nike Kids 和Adidas Kids,或许各位读者未来的baby们就会穿着它们的产品去上幼儿园啦~

这对友达以上恋人未满的运动巨头却也互相是最大的敌人(当然,这对于每一个领域的top公司都是一样),正是由于二者在产品种类和市场分割上没有太大的区别,导致二者始终在实力上没法真正地拉开差距,目前,Nike是世界上最大的运动服装提供商,这得益于Nike从一开始就看到了平民健身、群众体育的重要性,所以从上世纪70年代开始,Nike除了为一些知名运动员提供赞助之外,还举办和赞助了很多诸如“青少年运动争霸赛”之类的活动,把Just Do It的平民运动口号喊彻了整个世界,也是从那时起,它超越了已经生存50余年的老牌运动厂商Adidas。但是,Adidas也不会善罢甘休甘休,这家善于打持久战的老公司不仅把自己的时尚高端品牌Diesel做的有声有色,还在2006年收购了北美第三大运动品牌Reebok,决心在运动服装的主战场上和Nike杀个痛快。

未来运动品牌市场会怎样呢?这很难说,你瞧,我们国家自己的品牌李宁已经走上了国际市场去与它们一同竞争、搏杀,对于我们这些普通的消费者而言,最期待的就是越来越多的舒适美观的产品!

可口可乐&百事可乐——追上你的背影

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如果有人问这世界上销售最稳定的饮料是哪一种,那么答案几乎是肯定的:可乐!这种沁凉香甜的碳酸饮料卖掉的罐数不知道能把地球绕多少圈了。然而,“你最喜欢哪一种可乐”这个几乎每个人都被问过的open question却成为了一道选择题。可口可乐VS百事可乐,你更喜欢哪一种?

1898年,在可口可乐面世12年后,世上第一罐百事可乐在美国和世人见面了,而从那一刻起,似乎上天就注定写就了一段期盼与追逐的故事。实际上,当可口可乐为碳酸饮料起上可乐这个名字的时候,就注定成为了整个行业的标杆,以至于当百事可乐上市的时候,面对狂热的可乐市场,都没有勇气取一个其他的名字,他们为自己这种与可口可乐配方、口味都十分相近的饮料也取了一个Cola的名字,从这一刻起,百事就开始朝着可口可乐的背影追赶,它期盼着有一天能够与可口可乐并肩,甚至超越它,让它好好看看自己。(怎么样,简直就是一个美好的偶像剧故事!)

看看一家两家旗下的各类饮料品牌,你就明白百事的较劲,雪碧VS七喜,芬达VS美年达,美之源VS纯果乐,冰露VS冰纯水……百事仿佛跟着可口可乐的步伐在创造自己的品牌……百事就像是一个市场的跟随者,目不转睛地盯着可口可乐公司的发展前景。

百事在追赶可口可乐的过程中用过各种各样的方法。从一开始设计品牌的时候,百事就用了与红色反差极大的深蓝色座位品牌形象,用动感十足的定位去挑战可口可乐舍我其谁的态度。在公司发展的前期,百事曾经多次降价来挑战可口可乐,在意识到价格战只能永远让自己低人一等之后,百事开始启用别的办法,并发起了“百事挑战运动”——1960年以后的百事公司和BBOD广告公司携手,将自己定位为年轻的、充满活力的挑战者角色,将可口可乐定位为传统的代表,充分利用二战之后新一代年轻人热爱新鲜的特征,在产品和广告等方面多管齐下,打了一个漂亮的翻身仗。此后,百事公司在生产线和包装等方面一次又一次地冲击着可口可乐的龙头老大地位。

除了产品生产和推广,百事在多元化上也向可口可乐发起了挑战,从地域上来说,百事可乐勇敢地、想方设法地走进了非洲、前苏联等可口可乐没有能够进入的市场,在公司结构上来说,百事兼并了包括肯德基、必胜客在内的多家餐饮公司。它不仅拥有了多个赚钱的渠道,更把自己的产品和这些餐饮公司的产品结合起来,更进一步扩大自己的销售(你注意过肯德基外卖全家桶里放置的是百事可乐吗?)——用这种方法,百事不仅逼迫着可口可乐,还让世界王牌餐饮公司麦当劳十分头疼……

1990年,在拼命追赶可口可乐92年之后,百事公司终于和可口可乐平分了市场,也从那一刻开始,碳酸饮料甚至是非碳酸饮料行业进入了寡头垄断的新时代,不再有公司一家独大,也不再有任何公司敢停滞不前。百事对于可口可乐的追赶,其实远不止是一场可乐的较量,其牵涉进了诸多品牌,诸多相关公司和诸多关联行业,引发了食品饮料行业和餐饮行业的结构调整。

感谢百事,让我们明白了竞争的意义。

 

宝洁&联合利华——没有你会很寂寞

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提到宝洁(P&G)和联合利华(Uniliver),你的脑海里一定闪现出很多洗衣粉或者牙膏或者洗发水的广告片段,而在广告的末尾,总会无一例外地以要么“广州宝洁”要么“有家,就有联合利华”的结尾。它们是FMCG(快速消费品)行业的龙头老大,他们是学生心目中的最佳雇主,它们是两家接地气的、优秀的公司。

首先说说我个人对两家公司的印象吧。作为12年的应届毕业生,我很荣幸地参加了P&G和U家市场部的面试,并且很幸运地都进入了最后一轮,也就是说我和这两家公司的各个level的面试官都有过直接的交流——两家公司是那么相像,又是那么不同。P&G是一个非常典型的美国公司,他们崇尚aggressive的气场,你要拥有沉着冷静地分析能力和同样出色的表达能力,你需要在压力之下毫无保留地展现你个人的能力。而U家是一个更强调团队合作能力的公司,虽然U家的面试非常紧凑(当年早8点到晚6点一刻不停的N轮全英文面试真是让人记忆犹新,我面完之后出了酒店没多久就吐地天昏地暗= =),但是一多半都要求你和身边的人一起完成,U家是一个更注重团队力量、更加温和、更加细腻的公司。

或许吧,或许正是这样的差别让他们在面对同样的问题是给出了不同的应对措施,也让它们在行进的道路上走出了不同的节奏。

从产品结构层面来说,宝洁和联合利华不能说是完全一致,他们在个人护理和家庭护理产品方面的确有大量的重合,比如我们都熟悉的那些日化产品。个人护理里的洗发水、护发素、发膜、香皂、沐浴露、牙膏,家庭护理里的洗衣粉等。但是两家公司都还有你可能并没有留意的产品品牌。联合利华其实是世界上最大的food solution company,立顿、和路雪这些天天见的食品品牌都收归于U家旗下,而宝洁虽然也有诸如品客薯片等食品品牌,但食品并不是他们的重心,反而在男士护理和高端护理品牌商有所侧重(SK-II是宝洁家的唷~)……

但是无论如何,这一美一欧两家老牌公司都在FMCG这条稳定而缓慢的发展道路上一路前行着。在前行的道路上,似乎宝洁更加顺利一些,这家公司崇尚效率和个人责任的理念帮助它在发生问题和困难的时候能够更果决地做出调整。在2000年后,两家公司都希望利用公司内部的改革和重组来提高运营效率,改变老公司的沉重气息。宝洁公司改变了原有的的按地域进行管理的分散化模式,设立标准化的工作流程,设立了为宝洁公司全球事务提供服务的部门,同时大刀阔斧的砍掉官僚层级,裁员和缩小成本——宝洁成功地抓住了这次机会进行瘦身,给这次改革交上了一份漂亮的答卷。反观联合利华,这个由德国人和荷兰人共同创办的公司,它从建立的一开始就要受着两个头脑的指挥,20世纪末的这场改革并没有解决这家公司管理分散、统一性差的缺点,它依然秉承了地区总裁负责制的传统,在组织架构上慢了关键的一步。直到2004年联合利华更换CEO时,这家公司才真正地开始一场举步维艰地组织架构改革。

或许一家公司有自己的性格,而公司的性格决定了公司的决策,这些决策又最终决定了公司的表现。宝洁经过改革之后统一了全球服务和地方自主的关系,这家公司正在健康地本土化(顺便插花:宝洁在中国本土化的一个最有名的案例就是飘柔——一个主打直发、柔顺、实惠的品牌,这个品牌只有中国才有~还记得飘柔的9.9元系列么?),但我仍然期待着落后的联合利华的迎头赶上,毕竟他们还有食品服务这张王牌,而经历过21世纪新改革的联合利华会不会在未来的十年有脱胎换骨的表现?我们可以拭目以待。

私心里,我希望答案是可以,因为如果没有联合利华,宝洁一定会很寂寞。

优酷&土豆——我们结婚吧

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刚刚列举的几家公司都是欧美企业,我们不妨把视线转向国内。在各行各业中相爱相杀的企业有很多,有的一生对垒,有的最终分道扬镳、各走各的路,还有的仿佛被红娘牵了线,从此缘定一生——这大概也是最符合七夕彩头的结局了。如果问我这几年国内哪些合并案例最让我印象深刻,那么答案自然是优酷和土豆——国内两大视频网站巨头的合并,就在我们以为这对小情侣要一辈子闹别扭的时候,它们悄悄地结婚了,而他们结合的产物“优酷土豆”或许将成为中国视频业未来真正的霸主,彻底改变中国人欣赏视频节目的习惯和中国的电视媒体也说不定噢。

2012年3月12日,优酷土豆公司成立,两家原本是对手的公司通过换股合并的方式变成了一家人。在合并之前,优酷和土豆分列我国视频网站市场的一二位,在视频内容、第三方合作、广告收入等方面都有着很强的相互竞争——没错,在合并之前,两者并没有太多本质上的区别。如果继续做对手,难免会遇到两败其伤的时刻——不管是争夺版权还是争夺广告厂商,两强相争的结局必然带来双方的损伤。如果不能在行业里有绝对的话语权,又不能开辟新的模式,任何一家单打独斗的视频网站都很难生存下来。优酷创始人古永锵和土豆创始人王微在视频行业高度的竞争格局下下不得不走在了一起。

合并,能为两家身处同一行业的对手公司带来什么样的好处?恐怕很多人都会这样问。其实正是因为二者存在于同一行业,面对同样的上下游和同样的消费者,合并才更有价值。首先,合并后的优酷土豆有了更强的谈判筹码,不用再鹬蚌相争,争抢广告厂商,也有利于去和传统电视媒体合作。同时,合并后一份版权可以给两个网站分享使用,也减少了版权争端。而从更深远的角度上来说,合并帮助解决了当时土豆网的资金短缺问题,也给了合并后的公司更大的发展前景,因为优酷和土豆合并后并不会撤销土豆网,两个网站仍然会独立地存在,将来两个网站是否会做得更加差异化以提供更好的视频服务?

对于刚刚合并的优酷土豆公司来说,未来既崎岖又光明,而我相信他们已经在慢慢摸索一套自己的发展之路了,不管是与各大卫视合作同步播放热门剧集,还是发展自身的付费网络影院……我想这家公司已经开始摸索新的盈利之道,它也在改变着传统的电视媒体了,不是吗?现在,压力落到了其他的视频公司身上,奇艺网、56网、搜狐视频……他们又将何去何从呢?我还对之前56网的大规模裁员记忆犹新呢,这样的事情还会再度发生吗?或者……视频行业里还会有其他的联姻吗?

这场现场直播的硝烟大战,结局很是值得猜想呢。

移动&联通&电信——一人盯两人疚三人游

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放在四五年前,这里的标题应该只有移动和联通,但是近几年电信在移动通信业务和网络数据服务上的异军突起让人不得不刮目相看。原本两人的风景里,偏偏变成了三人游。

对于IT和通信业,我自认没有任何探讨的发言权,我一直认为必须要有足够的IT知识才能真正了解这些领域——我显然没有任何专业知识。但是,只是从个人的感觉来说,这两个行业最大的特点就是变化极快,有时候一项科技的普适应用就能带来一场产业内的革命,也就带来一次行业内洗牌的机会。四五年前我拥有第一个手机号的时候移动如日中天,是行业内标准的老大,它在对客户的分类和产品设计上几乎就是权威——不得不承认,直到现在,移动当年“全球通”+“动感地带”+“神州行”的客户分类模式还是非常有意义的(一直觉得联通的Wo系列都只是仿造动感地带而已)。那时候移动由于基站等基础设施上的优势,使用起来比联通要舒服很多——我曾经一度以为,联通没机会了。

可惜,智能机的快速发展和3G网络的应用不仅挽救了一把联通,更让电信这个此前并未涉入移动通信的服务商一下子走红了起来。联通和电信很快学习了美国通信服务商的策略,将合约机推向市场——有多少人当初是为了iPhone换了联通号的呢?而iPad,kindle等移动电子产品的大规模流行又让3G网络变得越来越重要,移动在通话和2G通讯商的优势不再明显,而与国际接轨的WCDMA被联通掌握着(感谢政府分猪肉= =),电信虽然没有WCDMA,但其自身制式CDMA2000至少发展相对成熟,而且电信那明显更低价的产品套餐给移动带来了多大的压力不言自明。移动的觉醒有点太迟了——它终于开始意识到2G和2.5G的时代已经过去了,可是自身又没有真正良好成熟的3G服务(TD-CDMA怎么看都怪怪的),尽管移动现在也进行了资费下调、并提供各种合约机的服务,这家公司仍然在面临前所未有的挑战——而且就其拥有的TD-CDMA制式来看,移动想要PK掉电信和联通,几率着实很小。

正如之前所说,通信行业瞬息万变,然而在中国这样一个寡头垄断的通信市场,三巨头的格局不会轻易改变,或者说国家也不会让这格局轻易改变,3G时代的头一两年,电信似乎拥有一个综合发展最好的势头,但是据说不甘落后的移动已经把目光投向了4G时代……4G时代什么时候能到来?到来之后三巨头的格局又会如何调整?但至少通过这三家公司在3G时代腥风血雨的PK,所有的科技公司都明白并谨记了一点——未雨绸缪比什么都重要。

 

写了半天,我也写不动了,其实还有很多有意思的公司我都没有写,比如你退我进的Starbucks和COSTA咖啡,比如常常德比大战的奔驰和宝马,比如据说八卦写三天三夜也写不完的摩根和高盛……但是无论如何,请感谢所有这些伟大的公司,他们的出现对于彼此的意义实在是非常重大,正是有了这些相爱相杀的公司,我们才告别了完全垄断,才看到了有意思的各种博弈——其实我们最希望的,就是竞争永远不要消失:)

 

 

 

 

Reference:

http://business.sohu.com/20111104/n324547807.shtml

http://bschool.hexun.com/2008-11-12/111141049.html

霍桑实验与管理的艺术

先说句废话:layla终于考完托福和高口归来。本来大二考托福就只是为了测验一下自己的英语水平和为大三的正式考T积累一下临场经验,总的来说这两个目的达到了。只是现在有些心疼花出去1410元的沉默成本(此次备考完全零成本,除了交了报名费1410块),下次报名时果断应该查一查人民币对美元的汇率,果断选在人民币升值高峰付款(托福报名费以美元计价)。

下面言归正传。上周四的管理学课上,老师讲到了管理发展的历史,提到了非常著名的霍桑实验。这个系列实验在大萧条时期的美国芝加哥霍桑工厂进行,本初目的是研究工厂的工作条件和生产效率的关系,比如在福利实验过程中,为工人准备下午茶,给工人休息的时间……等等,当然了,很自然的,工厂的生产效率得到了提高。可是令人不解的是,当这些福利被撤销之后,工人们的生产效率并没有下降,反而有所上升。

这是一个很有趣的现象,按照道理而言,这种落差应该会对工人产生负面的激励作用,但为什么没有呢?我课后想了想,联系了一下当时的历史,可能是因为当时的美国工厂给予工人的福利很少,所以仅仅短时间的、很少的福利提升,对于工人的正面激励却达到了相当大的效果(联系边际效用递减效应,这种短时间的福利反而拥有最好的单位激励效用),以至于战胜了福利撤销之后的心理落差。

这个实验的精妙之处还没有结束。在接下来的访谈实验中,实验者们在与工人谈话的过程中,发现工人们并不倾向表达自己真实的观点,也就是说,工人们并不把代表上级利益的一方当做自己人。在这个工厂里存在着这样的信息不流通,是的科学管理的效用大打折扣。“计划-组织-协调-控制”的环环相扣中,信息的真实性和相应策略的有效性都值得质疑。

接下来,实验者们还发现,工厂里存在着“非官方小组织”,也就是小团体的存在,一个工组的工人(包括小组长)可以构成一个相对封闭的小团体,在这个团体内部工人互相扶持,很多人宁愿放弃按件计价的劳务费减少完工量,目的是防止工厂提高标准,使团体内生产效率较弱的成员被工厂裁员。甚至,很多人为了不离开小团体,会放弃提升的机会。

霍桑系列实验的种种研究结果把一个重要的问题摆到了我们的面前。那就是企业内部的“人际关系”和“员工的企业依赖度”。科学管理在霍桑试验之前更多的是一门科学,从理论的角度研究企业内部资源的最优配置,甚至严苛到工人的每一个动作怎样完成最省时省力,企图通过严格的管理来达到产量和利益最大化(个人推荐:参考卓别林的电影《摩登时代》),但是霍桑实验告诉我们,管理不仅仅是一种科学,更是一门艺术,因为管理的对象是人,而不是自然界一切既定的元素。很多时候对于企业员工而言,一点点温馨的福利,一点点尊重和沟通,可能比严苛的制度更为有效。

正是霍桑实验,将企业家的目光拓展地更远,从大萧条之后,欧美的企业管理开始逐渐福利化,人性化。那么,是不是今天那些以高福利著名的公司(比如以注重员工发展著名的咨询公司麦肯锡),也应该感谢感谢这80年前的霍桑实验呢?

PS:老师上课时说了一句话很有意思:经济繁荣的时候,人们往往看到管理科学的一面,而经济萧条的时候,人们才更容易看到管理艺术的一面。我很喜欢这句话,因为经济学也是如此,它虽然是一门科学,是以数理和统计为基础的科学,但更多的时候,它也有自己的艺术的一面,因为,它和“人”紧紧的绑在一起。